前段時(shí)間，明源君寫了一篇房企盲目降本增效的稿子（詳見《》），引起很多地產(chǎn)人的共鳴。

有人在后臺留言說，大道理領(lǐng)導(dǎo)也懂，之所以這么搞，就是標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作要做到位，保住自己比為公司創(chuàng)造業(yè)績更重要。

(資料圖片)

也有人說，當(dāng)外部環(huán)境急速變化時(shí)，有的房企還沒來得及調(diào)整，就已經(jīng)讓人包圍了，最后只能節(jié)衣縮食，維持一點(diǎn)正常體溫。

確實(shí)，過去一年，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)下行，打得各大房企措手不及。以前是增收不增利，現(xiàn)在是減收又虧損。殘酷的現(xiàn)實(shí)，讓很多房企干脆一條道走到黑。就連實(shí)力雄厚的國央企，內(nèi)部也開始倡導(dǎo)過苦日子，刀刃向內(nèi)控成本。

這不，趁著財(cái)報(bào)季，明源君梳理了一下2022年各大房企的管理費(fèi)用（又稱行政開支）。

不算不知道，一算嚇一跳，比如龍湖集團(tuán)透過降本增效，去年管理費(fèi)用竟然同比減少了40億元，比很多中小房企一年的利潤還高。保利發(fā)展去年職工薪酬沒有降低，但整體管理費(fèi)用卻同比減少了7億元。

這到底是怎么回事，且聽明源君一一道來。

減收又虧損

國央企也得過苦日子

說起2022年，估計(jì)很多地產(chǎn)人做夢都會(huì)被嚇醒。

據(jù)克而瑞監(jiān)測，2022年有近90%的百強(qiáng)房企累計(jì)業(yè)績同比下滑，平均幅度高達(dá)41.6%。

另據(jù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，截至4月5日，A股和港股共有40家房企虧損，總額度超過1710億元，其中虧損百億以上的有6家。

看到這個(gè)數(shù)據(jù)，也就不難理解各大房企為啥要大刀闊斧地降本增效了。

房企降本增效的方式主要有以下幾種：

第一是組織調(diào)整。據(jù)可研智庫統(tǒng)計(jì)，2022年百強(qiáng)房企（未出險(xiǎn)）整體減員幅度為28.88%。比如某頭部房企一年減員超3萬人，另外至少有5家大型房企減員比率超過5成。

第二是調(diào)整薪酬。比如一家珠三角房企推行的新機(jī)制，要求下調(diào)5-30%的薪酬；萬科董事長郁亮則是主動(dòng)放棄獎(jiǎng)金，并透露2022年年員工收入肯定是大幅下調(diào)。

第三是降福利。比如某房企原來動(dòng)輒兩三千的月度車補(bǔ)，現(xiàn)在大幅調(diào)低，并且更改了發(fā)放形式；還有一家廣州房企取消了加班補(bǔ)貼，并同步壓縮了多項(xiàng)節(jié)假日福利。

一頓操作猛如虎，各大房企的管理費(fèi)用終于迎來普降。據(jù)億翰智庫統(tǒng)計(jì)，2022年上半年，TOP100房企管理費(fèi)用總支出669.6億元，同比下降16.1%。

不過，各大房企降本增效的實(shí)現(xiàn)方式卻大相徑庭。

比如保利發(fā)展2022年管理費(fèi)用47.44億元，同比下降12.69%，管理費(fèi)用率同比下降0.22個(gè)百分點(diǎn)。這里面，職工薪酬依然和2021年基本保持一致，說明保利沒有采取裁員降薪的方式，主要是減少辦公費(fèi)、差旅交通費(fèi)以及咨詢費(fèi)等支出。

龍湖集團(tuán)的降本增效也十分明顯，管理費(fèi)用從2021年的108億元，降低到2022年的68億元，生生減少40億元。管理費(fèi)率也從2021年的4.8%，下降到2022年的2.7%。

龍湖透露，管理費(fèi)用下降和提升組織及業(yè)務(wù)效率，聚焦高量級人才有關(guān)。

中國金茂的管理費(fèi)用從2021年的46.8億元，下降到2022年的43億元，同比降低8%。中國金茂解釋稱，一方面是2021年匯兌損失計(jì)入管理費(fèi)用，另外公司還通過城市公司撤并、人員壓降等方式，減少員工及辦公開支。

雖然各大房企的降本工作已初見效果，但對照房企高管們的最新講話，今年的工作重點(diǎn)，仍是繼續(xù)嚴(yán)控管理費(fèi)用。

比如中國金茂總裁李從瑞就毫不隱晦地表示，今年仍要堅(jiān)持“縮量”發(fā)展，一個(gè)銅板掰兩半用，一切費(fèi)用皆可降，管理費(fèi)用同比壓降10%以上。

華潤置地董事長李欣也在今年拋出了“刀刃向內(nèi)、刮骨療毒，堅(jiān)決整治管理寬松軟”的言論。越秀地產(chǎn)則提出，今年仍會(huì)繼續(xù)加強(qiáng)精益管理，通過管理的手段來提升費(fèi)用控制的水平。

這些講話無疑不傳遞出一種信號：地產(chǎn)國央企也要過苦日子了。

管理費(fèi)用茲事體大

盲目縮減會(huì)被員工罵

管理費(fèi)用的調(diào)整優(yōu)化，其實(shí)大有學(xué)問。

一是管理費(fèi)用名目眾多，且數(shù)據(jù)來源復(fù)雜。

管理費(fèi)用一般包括職工薪酬、辦公費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、房租及物管費(fèi)水電費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、咨詢費(fèi)、企業(yè)宣傳費(fèi)等等。

這里面，哪些該歸口管理費(fèi)，哪些歸口營銷費(fèi)，哪些該歸口開發(fā)成本，每個(gè)職能部門有自己的理解，這就造成經(jīng)常出現(xiàn)重疊或者空擋。

比如某公司行政部門將樣板間費(fèi)用歸入管理費(fèi)，營銷部門則把樣板間費(fèi)用歸入營銷費(fèi)，這就造成費(fèi)用重復(fù)計(jì)算，無法客觀反映企業(yè)管理費(fèi)率及營銷費(fèi)率。

二是管理費(fèi)用和員工薪酬福利高度相關(guān)，尺度難以拿捏。

壓縮的少了，達(dá)不到降本的預(yù)期目標(biāo)，行政被老板罵。壓縮的多了，容易引起員工負(fù)面情緒，行政被員工罵。

比如某公司面對人工成本過高的壓力，直接決定普遍降薪10％，文件一公布，員工們紛紛表示不滿，多個(gè)業(yè)務(wù)骨干辭職，生產(chǎn)立刻陷入停滯狀態(tài)，產(chǎn)量與銷量明顯下滑，企業(yè)為此付出了更大成本。

明源君這里提供幾個(gè)思路，供大家參考。

第一，費(fèi)用包干，超出部分由區(qū)域承擔(dān)。

最近幾年，隨著降本增效策略的持續(xù)推進(jìn)，很多房企開始實(shí)行“費(fèi)用包干”制度。

比如某房企與區(qū)域公司簽署協(xié)議，雙方先約定好一個(gè)管理費(fèi)率，然后管理費(fèi)用包干。費(fèi)用超出部分由區(qū)域承擔(dān)，結(jié)余則由區(qū)域內(nèi)部分享，從而有效提升了管理費(fèi)的使用效率。

包干之后，該公司的管理費(fèi)率迅速降低，此前部分區(qū)域的管理費(fèi)率一度超過銷售額的4%，后面降低為1.5%左右。

第二，區(qū)域深耕，實(shí)現(xiàn)資源共享。

最近幾年，越來越多的案例證明，區(qū)域深耕型房企，可以有效控制管理費(fèi)用。

一方面，區(qū)域深耕型房企的管理半徑很小，不僅可以節(jié)約交通費(fèi)、差旅費(fèi)等支出，也可有效提高決策效率。

比如濱江集團(tuán)的項(xiàng)目多集中于浙江，管理非常集中。而且濱江的布局原則就是：杭州有的，盡量少到浙江拿；浙江有的，盡量少到長三角；長三角有的，就盡量不到全國拿。這會(huì)讓公司的半徑和優(yōu)勢充分得到體現(xiàn)。

濱江集團(tuán)董事長戚金興就透露，作為衡量企業(yè)精細(xì)化管理能力的三費(fèi)(管理、營銷、財(cái)務(wù))費(fèi)率，濱江能夠做到同級別房企的四分之一。

另一方面，區(qū)域深耕型房企的項(xiàng)目密度高，可實(shí)現(xiàn)管理資源共享。

比如萬科的人均效能保持高位，是因?yàn)槿f科一個(gè)城市有好多個(gè)盤，一套班子可以管至少2個(gè)項(xiàng)目，人員復(fù)用效果好。

濱江也是如此，由于項(xiàng)目布局集中，濱江可以根據(jù)樓盤實(shí)際銷售情況，快速調(diào)配工作人員，提高人均效能。同時(shí)由于長期深耕，濱江與當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)、總包、施工等單位，已經(jīng)形成非常好的默契，做起事情來自然簡單高效。

第三，優(yōu)化管理模式，減少內(nèi)耗。

隨著企業(yè)規(guī)模不斷增大，內(nèi)部組織架構(gòu)越來越臃腫，效率也就越來越低，導(dǎo)致管理費(fèi)用長期居高不下。所以要想從源頭控制管理費(fèi)用，還是得通過調(diào)整組織架構(gòu)，縮減管理層級，調(diào)整業(yè)務(wù)流程等方式。

一是減少匯報(bào)層級，高效決策。比如碧桂園某區(qū)域堅(jiān)定實(shí)行扁平管理，不設(shè)立片區(qū)、不設(shè)分管領(lǐng)導(dǎo)，所有項(xiàng)目總、條線負(fù)責(zé)人直接向區(qū)域總裁匯報(bào)工作，減少中間層。同時(shí)，嚴(yán)格規(guī)范會(huì)議機(jī)制，減少匯報(bào)，區(qū)域每月只有7類固定會(huì)議，共計(jì)11次，且嚴(yán)格控制會(huì)議時(shí)間，高效決策。

二是流程精簡，減少審批時(shí)間。比如碧桂園某區(qū)域執(zhí)行的流程規(guī)范，規(guī)定審批人不超過5人，每個(gè)審批節(jié)點(diǎn)時(shí)效不超過5個(gè)小時(shí)，否則自動(dòng)通過，決策時(shí)長不得超過兩個(gè)小時(shí)等。

第四，實(shí)行管理標(biāo)準(zhǔn)化，提升運(yùn)營效率。

剛才提到，管理費(fèi)用之所以難把控，就是因?yàn)槊勘姸?，且?biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。所以，房企應(yīng)盡快在內(nèi)部建立管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，不能再拖。

比如濱江的管理標(biāo)準(zhǔn)化體系涵蓋了項(xiàng)目運(yùn)營、工程管理、投資、財(cái)務(wù)、人力、行政、銷售等部門，共涉及幾十套標(biāo)準(zhǔn)化制度及科目。后面隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和管理半徑的擴(kuò)大，濱江又對標(biāo)準(zhǔn)化管理制度進(jìn)行了更新梳理和深化，執(zhí)行管理標(biāo)準(zhǔn)化更加細(xì)化、清晰。

例如，在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化上，公司建立了共四大產(chǎn)品體系十五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)版本的完整產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系，使產(chǎn)品打造具有可復(fù)制性，從而大大提高項(xiàng)目定位、方案設(shè)計(jì)、招標(biāo)及材料采購等各開發(fā)環(huán)節(jié)的效率。

管理標(biāo)準(zhǔn)化體系有利于團(tuán)隊(duì)分工協(xié)作，減少溝通成本和管理費(fèi)用。

第五，嚴(yán)格控制不必要支出。

行業(yè)上行期時(shí)，管理費(fèi)用的多與少顯得沒那么重要，但在行業(yè)下行期，每一分錢的利潤都要重視。

《我如何成為世界首富》一書中就提到，管理費(fèi)用這項(xiàng)開支如果處理得當(dāng)，可以大量的刪減。比如副總裁秘書的手下，再設(shè)一個(gè)秘書是沒有必要的。大多公司，都可以把“交際費(fèi)”，刪減50%以上。

所以，真正想要實(shí)現(xiàn)降本增效，領(lǐng)導(dǎo)以身作則，員工轉(zhuǎn)變觀念才是根本。

比如碧桂園某區(qū)域總就主動(dòng)公示每周行程和費(fèi)用，后來很多職能總，項(xiàng)目總也跟著公示，并慢慢形成了管理層費(fèi)用公示墻。

同時(shí)，區(qū)域總裁還以身作則，不設(shè)置助理和秘書，親力親為。在支出管理方面，區(qū)域還要求所有聚餐職位最高者買單，不可公費(fèi)支出。

萬科也多次在內(nèi)部倡議花小錢辦大事，營造公司上下的“節(jié)衣縮食、戰(zhàn)時(shí)氛圍”。

比如郁亮透露自己現(xiàn)在定機(jī)票不會(huì)選擇頭等艙，有時(shí)間接近的航班會(huì)“哪班便宜買哪班”。公司辦公區(qū)會(huì)根據(jù)天氣溫度調(diào)整室溫、人走關(guān)燈等。同時(shí)，萬科還提出拒絕不必要的接送、宴請或伴手禮，杜絕制作包括筆記本、文化衫等一次性會(huì)議物資。

中海集團(tuán)為了嚴(yán)格管控管理費(fèi)用，特別制定了“管理費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表”工具，持續(xù)加強(qiáng)差旅管理，減少不必要的出差。比如因公差旅倡導(dǎo)使用酒店洗漱用品或自帶洗漱用品，在工作起始日、結(jié)束日當(dāng)天抵達(dá)或返程等等。

一言以蔽之，就是少花錢多辦事，花一次錢辦多件事。

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