今天，全球最牛會(huì)員超市Costco(好市多)在上海閔行開(kāi)業(yè)。雖然門(mén)店地處偏遠(yuǎn)的“閔大荒”，但上海市民早已熱情滿滿。盡管Costco為閔行店預(yù)備了其全球最大的停車(chē)場(chǎng)，提供1200個(gè)車(chē)位，但開(kāi)業(yè)不過(guò)一小時(shí)，停車(chē)場(chǎng)等位就需要3小時(shí)，周邊交通基本癱瘓。

而超市內(nèi)，人潮涌動(dòng)，手和手交叉著，背和背緊貼著。視力所及范圍內(nèi)，基本是有啥拿啥，而收銀臺(tái)付錢(qián)排隊(duì)也達(dá)到了2小時(shí)。

這么瘋搶的場(chǎng)景，讓我想起爸爸給我描述的九十年代南下深圳搶新股的場(chǎng)景。

僅過(guò)了半天時(shí)間，Costco就暫停營(yíng)業(yè)。想必當(dāng)美國(guó)老板得知這一盛況后，會(huì)一邊跺腳后悔面積小了來(lái)太晚了，一邊嘟囔著，鬼才要聽(tīng)川大爺?shù)暮霸?，從中?guó)撤離業(yè)務(wù)。

Costco的火爆，令大家十分震驚。畢竟幾個(gè)月前家樂(lè)福在中國(guó)虧損了幾個(gè)億后，把業(yè)務(wù)出售給了蘇寧。麥德龍出售了中國(guó)業(yè)務(wù)，沃爾瑪也從2016年起，就相繼關(guān)閉了73家分店。

其實(shí)今天的現(xiàn)象也并不吃驚，畢竟在亞馬遜等電商的沖擊下，Costco是全球?yàn)閿?shù)不多實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的線下零售。其股價(jià)也是一路向上，20年大漲10倍，成為零售業(yè)最靚的仔。

那么，Costco是如何令大爺大媽們瘋搶、令股民追捧的呢?中國(guó)是否會(huì)有自己的Costco呢?本文來(lái)做一次探討。

01 Costco的發(fā)跡

帶批發(fā)性質(zhì)的超市

1983年，Costco于西雅圖開(kāi)立，是一家普通的倉(cāng)儲(chǔ)量販店，也就是。

創(chuàng)始人Jim Sinegal曾在Price Club工作，后者則是最先開(kāi)創(chuàng)出“warehouse store”(“批發(fā)賣(mài)場(chǎng)”)零售模式的企業(yè)。然而，隨著Costco發(fā)展壯大，它卻反而收購(gòu)了Price Club。另一位創(chuàng)始人Jeffrey Bortman是零售世家出身，在國(guó)外看到“大賣(mài)場(chǎng)”模式成功后，決定在美國(guó)推行這一模式。因此，兩位創(chuàng)始人一拍即合，Costco就此誕生。

制造驚喜感

創(chuàng)立初期，Costco中的所有產(chǎn)品，都是由兩位創(chuàng)始人親自使用、體驗(yàn)以后才會(huì)擺上貨架、賣(mài)給客戶。他們?yōu)楫a(chǎn)品的選擇定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即要給客戶。如果十個(gè)商品里面，沒(méi)有一個(gè)能夠給客戶帶來(lái)驚喜，那就是失敗的。

依靠著良好的體驗(yàn)感，創(chuàng)業(yè)一年，Costco就已經(jīng)在美國(guó)本土5個(gè)州中設(shè)立了9個(gè)賣(mài)場(chǎng)。次年，就把腳步邁向了海外。全球各地的Costco，如雨后春筍般冒起來(lái)，而到了2015年，Costco已經(jīng)成為僅此于沃爾瑪?shù)牧闶劬揞^。很奇怪的是，直到今天，Costco才在中國(guó)開(kāi)起了第一家分店。

不過(guò)經(jīng)過(guò)今日一役，Costco管理層可能會(huì)在備忘錄記錄下反思結(jié)論。

02 為什么令人追捧

Costco的商業(yè)模式主要靠“五板斧”：倉(cāng)儲(chǔ)門(mén)店一體化、大箱大盒薄利多銷(xiāo)、嚴(yán)選商品控制品類(lèi)、會(huì)員制奠定利潤(rùn)來(lái)源、高頻剛需低成本導(dǎo)流。

第一招：倉(cāng)儲(chǔ)門(mén)店一體化，節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，加快周轉(zhuǎn)速度。

Costco 往往選擇離市中心較遠(yuǎn)的位置，將后臺(tái)的倉(cāng)儲(chǔ)和前臺(tái)的零售一體化。這可以降低租金、減少運(yùn)輸分發(fā)帶來(lái)的損耗。

在這種模式下，30%貨品直接由生產(chǎn)廠商送至門(mén)店，70%送至中心庫(kù)，商品盡量不再拆包。而倉(cāng)儲(chǔ)式陳列的賣(mài)場(chǎng)布局，可以將大包裝商品整包售賣(mài)，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，攤薄庫(kù)房費(fèi)用。

Costco的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，比沃爾瑪和亞馬遜少了1/3，甚至比擁有強(qiáng)大自營(yíng)物流體系的京東電商少20%。

第二招：大箱大盒、薄利多銷(xiāo)。

Costco的名字是Costco wholesale(批發(fā)商)，而不是 Costco retail(零售商)。因此，超市里所有東西都是大箱大包裝，一根牙刷、一包口香糖的東西，完全不存在。

以日常高頻消費(fèi)品為例， 1罐罐可樂(lè)零售是沒(méi)有的，取而代之的是24罐，甚至48罐起賣(mài)的一大箱。巨大的包裝可以加大走量，薄利多銷(xiāo)，同時(shí)提高Costco對(duì)上游的采購(gòu)議價(jià)能力，同時(shí)，加大對(duì)下游客戶的讓利。

第三招：嚴(yán)選商品，控制品類(lèi)。

基于量大的特點(diǎn)，Costco也嚴(yán)格控制商品品類(lèi)數(shù)量(SKU)。相比沃爾瑪超過(guò)2萬(wàn)的SKU，Costco僅有3700個(gè)。

沃爾瑪由于商品SKU 較多，因此，每個(gè)品類(lèi)都需要向多個(gè)廠家下單，導(dǎo)致訂單量偏小，議價(jià)能力減弱。同時(shí)，多品類(lèi)也帶來(lái)了管理的壓力，物流、庫(kù)存、陳列、銷(xiāo)售等多方面的成本會(huì)隨之提高。這導(dǎo)致沃爾瑪在價(jià)格方面無(wú)法與Costco抗衡。

而在低SKU下，Costco不但做到了價(jià)格低，更是由此做到了嚴(yán)選。其供貨商往往都是國(guó)際一線知名品牌。便宜的不是雜牌鞋，而是耐克;價(jià)廉的不是冒牌剃須刀，而是飛利浦;有折扣的不是劣質(zhì)酒，而是千元茅臺(tái)。

這種精選后的品質(zhì)保障，讓會(huì)員完全建立了價(jià)格低、品質(zhì)高的認(rèn)知。可謂是“閉著眼睛買(mǎi)，件件都物真價(jià)廉”。

第四招：會(huì)員制奠定利潤(rùn)來(lái)源。

當(dāng)在客戶心智中建立了價(jià)格低、品質(zhì)高的認(rèn)知后，自然而然，就可以讓用戶為這個(gè)認(rèn)知付費(fèi)。因此，Costco就順勢(shì)推出了會(huì)員制，而這也是它的大招。

會(huì)員費(fèi)是公司盈利的主要來(lái)源，占凈利潤(rùn)的3/4左右。事實(shí)上，Costco 商品毛利率大約11%， 管理銷(xiāo)售費(fèi)用率大約10%，如果沒(méi)有會(huì)員費(fèi)，基本上就是在賠本賺吆喝的邊緣徘徊了。但依靠會(huì)員費(fèi)，Costco不但賺到了吆喝，而且沒(méi)有賠本。

會(huì)員制還刺激了會(huì)員的消費(fèi)，總要多去幾次把本賺回來(lái)。單個(gè)Costco的會(huì)員年消費(fèi)高達(dá) 2500美元以上，相當(dāng)于四五個(gè)傳統(tǒng)超市的活躍顧客。這也進(jìn)一步加快了薄利多銷(xiāo)。

第五招：高頻剛需低成本導(dǎo)流。

美國(guó)被譽(yù)為汽車(chē)輪子上的國(guó)家，因此在美國(guó)，Costco還在超市附近開(kāi)設(shè)了加油站，并出售略低于市價(jià)的油，由此吸引對(duì)油價(jià)敏感的用戶。而這些用戶本著省錢(qián)就要省到底的心態(tài)，也往往會(huì)在超市進(jìn)行一次大采購(gòu)。

此外，Costco也在餐飲上動(dòng)了腦筋。用明顯低于市價(jià)的1.5美元的無(wú)線續(xù)杯可樂(lè)熱狗套餐，吸引了一大批用戶。

用高頻剛需來(lái)做低成本導(dǎo)流，可以說(shuō)Costco早就領(lǐng)悟到了互聯(lián)網(wǎng)思維的打法。

04 中國(guó)的COSTCO在哪里？

零售的戰(zhàn)場(chǎng)剛在線上打出了格局，又隨著“新零售”的提出，搬回了線下。然而，環(huán)顧一圈國(guó)內(nèi)零售廠商，誰(shuí)可以成為中國(guó)的COSTCO?盒馬，永輝，還是大潤(rùn)發(fā)?

目前來(lái)看，以上都不是。但雷軍卻毛遂自薦了小米。

這個(gè)真的給我震動(dòng)了，我真的震暈了

雷軍當(dāng)年還在金山時(shí)，曾和一群高管去美國(guó)出差，一下飛機(jī)同事就直奔Costco，帶回了幾大箱子。雷軍好奇地問(wèn)到底買(mǎi)了啥，才驚訝得知在國(guó)內(nèi)妥妥要9000的新秀麗大箱子，在Costco只要人民幣900塊錢(qián)。雷軍坦言，“”。

自此之后，雷軍經(jīng)常會(huì)提到，在零售方向，把小米做成像Costco一樣。而隨著小米生態(tài)鏈的日益擴(kuò)展，兩者也確實(shí)開(kāi)始出現(xiàn)一些微妙的相似之處：

第一，小米的爆款思維和Costco精選SKU思維類(lèi)似。小米善于在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中打造出一個(gè)滿足80%的人、80%需求的爆款單品，如曾經(jīng)69的1萬(wàn)毫安充電寶，139的小米手環(huán)。

第二，小米的互聯(lián)網(wǎng)思維和Costco的低價(jià)引流品種類(lèi)似。小米以貼近成本價(jià)的價(jià)格銷(xiāo)售手機(jī)獲客，然后把客戶通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)廣告，其他小米智能硬件來(lái)變現(xiàn)。這和Costco低價(jià)賣(mài)油，低價(jià)賣(mài)食物有異曲同工之妙。

第三，小米的產(chǎn)品更多在線上出售，節(jié)約了線下展示成本，這和Costco 倉(cāng)儲(chǔ)銷(xiāo)售一體，節(jié)約零售成本的方式十分類(lèi)似。

第四，小米“感動(dòng)人心，價(jià)格厚道”的宣傳，試圖占據(jù)用戶“高品質(zhì)、性價(jià)比”的心智定位。Costco 用財(cái)報(bào)向大家展示自己毛利永遠(yuǎn)不超14%，而小米也在大會(huì)上揚(yáng)言“整體硬件業(yè)務(wù)的綜合凈利率不超過(guò)5%，超出部分將回饋給用戶”。

但目前的小米和Costco也只是，形似而神不同。

首先，Costco件件都是精品，屬于有錢(qián)也會(huì)買(mǎi)的東西。而小米卻只是爆品，錢(qián)多了就未必會(huì)買(mǎi)的東西。

其次，盡管雷總的Are you OK在B站，在米粉中呼聲很高，但如果要讓米粉們每年幾百元的會(huì)員費(fèi)，未必就行得通了。甚至別說(shuō)交錢(qián)了，就多幾個(gè)開(kāi)屏廣告，米粉們就不滿意了。這不，華為就用去開(kāi)屏廣告來(lái)吸引小米用戶。

因此，在Costco的路上，小米也好，其他公司也好，仍需要有更長(zhǎng)的探索之路。畢竟，廣告好，不如真的讓用戶覺(jué)得好。

05 Costco誰(shuí)不愛(ài)

股神巴菲特的搭檔芒格非常非常喜歡Costco，幾乎是逢人便夸，以至于巴菲特就講了個(gè)段子來(lái)調(diào)侃。

有兩個(gè)恐怖分子把巴菲特和芒格給綁了，撕票前答應(yīng)滿足我倆一個(gè)愿望。芒格問(wèn)：能不能讓我臨終前再講一遍Costco的優(yōu)點(diǎn)?巴菲特一聽(tīng)，嚇得趕緊問(wèn)，能不能先把我殺了?

大家哈哈大笑之余，卻深深地了解了Costco在股神心中的地位。而上海開(kāi)業(yè)第一天的火爆，也再一次驗(yàn)證了這點(diǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，低價(jià)也好，量大也好，Costco是真正擊中了消費(fèi)者的心，商品賣(mài)到了人的心坎里去，就不愁沒(méi)有生意做。

而Costco對(duì)中國(guó)最大的影響是什么呢?可以預(yù)見(jiàn)，以后上海阿姨找女婿時(shí)，會(huì)增加一個(gè)提問(wèn)環(huán)節(jié)：有沒(méi)有Costco會(huì)員卡?

如果有，則證明：1、小伙子會(huì)精明過(guò)日子;2、有車(chē)，不然地鐵可能帶不回來(lái);3、如果真的沒(méi)車(chē)，那也證明小伙子體力好。

關(guān)鍵詞： Costco 暫停營(yíng)業(yè)