季琦的創(chuàng)業(yè)史中，又多了一次上市經(jīng)歷。

9月22日，華住集團在香港成功上市。上市首日開漲超2.69%，市值達968億港元。臨近中午，華住市值突破1000億港元。

2010年漢庭在美國納斯達克上市時，季琦戴著紅色領帶，略顯緊張地表達他的激動：“我們終于結束了勞累而冗長的路演。”

十年后，漢庭酒店集團早已更名為華住，在全球擁有六千多家酒店，旗下21個品牌涵蓋了經(jīng)濟型到中高檔不同檔次。而季琦本人也鮮少再有穿著西裝領帶露面的時刻，從衣著到生活方式，他變得越來越講究、文藝。就連華住的活動上，也多了些畫家、詩人、搖滾歌手的面孔。

幾次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷改變了季琦：做攜程，帶來財富夢想;做如家，經(jīng)歷愛恨情仇、忠誠背叛;做漢庭，季琦覺得終于看清了自己這一輩子的使命。

這一次，季琦在慶典儀式現(xiàn)場的感言變成了：“困難總會過去，要堅定信心，我們想做對世界、對自己的一生有價值的事情。保持正直、取法乎上，創(chuàng)造價值，追求美好!”

季琦喜歡登山，因為這不是開始就爆發(fā)的速度比賽，而是能平穩(wěn)走到山頂，看到更多的風景。但眼下，通向更廣闊自由的路上，已經(jīng)冒出許多新的路障。當年漢庭上市后，季琦就意識到，中國任何一位成功的企業(yè)家都要走過一段成長曲線，畢竟“所有的偉大都是從混亂中產(chǎn)生的”。

如今，他更看到世間太多故事，其實都沒有勝者。因此，對華住來說：“一個企業(yè)的使命，不僅僅是成為勝者，而是偉大的長跑者。”

關鍵時刻的回歸

過去十年，作為華住的創(chuàng)始人，季琦兩度退居幕后又回歸一線，每一次主動或被動回來，都是一次自我革命。

2012年，公司幾位核心高管離職后，季琦回歸CEO職位，他覺得漢庭的目標遠不止于上市，而是要做一家全球性的百年酒店，現(xiàn)在依然是準創(chuàng)業(yè)階段，而能有這么大力量推動漢庭蛻變的人，“我覺得只能是我”。

那之后，漢庭先是改名，季琦取“中華住宿”之意，把公司名改成了“華住”，目標是要打造中華住宿業(yè)的世界級酒店集團。此外，在經(jīng)營戰(zhàn)略上也做出了調整：開店以加盟為主，破局中端的同時，也打算推出高端品牌禧玥。

“禧玥的投資至少幾千萬，這么大的投資，其中包含很大風險，這個板誰來拍?我想只有我來拍。”當年季琦在接受媒體采訪時，話語間都是他的不可替代——“薪酬改革，我來推動;多品牌調動資源，說服董事會，我來干會好很多。”

那時，在一片反對聲中，季琦說服董事會，收購了攜程旗下的中檔連鎖酒店品牌星程，鞏固了中端市場。

華住在往中高檔走的同時，季琦本人也逐漸向中產(chǎn)審美靠攏，他開始關心藝術，點香、打坐、禪修，褪去草莽江湖里的那一面。甚至2018年接受《中國企業(yè)家》采訪時，季琦都不愿再聊商業(yè)，他覺得那是比較低的層面，“商業(yè)上附加了許多虛榮和權力，我覺得我已經(jīng)超越了這些東西。”

但到了2019年11月，季琦多了些不得已，在經(jīng)歷了自我斗爭之后，他再次回歸，重任CEO一職。那時候的華住，正面對“強制攬會員”的負面輿論。一方面，國內巨頭還在割據(jù);另一方面，剛剛收購德意志酒店集團，出海才邁出第一步。

舒適區(qū)要打破，組織內部要變革，在這樣的情況下，季琦選擇了二度回歸。

在《創(chuàng)始人手記》中，季琦對類似的事情曾有過反思，他以為公司請來CEO之后就沒什么事兒了，于是自己和朋友去游山玩水。但時間一長，發(fā)現(xiàn)企業(yè)缺乏活力，暮氣沉沉。“有的管理者有技巧，但是他們缺乏對這個企業(yè)長遠的規(guī)劃和理解，缺乏背后的人文精神。”后來，季琦只得重回CEO位置，改正自己犯下的錯誤。

而去年回歸后的華住世界大會上，季琦喊出未來三年要在廣闊天地中大有作為，加速實現(xiàn)萬家燈火計劃，漢庭開遍每一家縣城，服務中國最廣大的消費群體。

沒料到，更大的暴擊來自于疫情。

季琦意識到這會是場硬仗，要求華住的所有直營店，除了政府明令禁止營業(yè)的，其余全部堅持開業(yè)：“這個時候堅持開店，不是為了利潤，大家都知道，開一天虧一天。而是回歸我們生意的本質：給旅途中的人們提供一個安全放心的居所。”

疫情期間，華住借助大連鎖優(yōu)勢，累計接待住客數(shù)量超過了550萬人次，一季度逆勢開店近300家。而在促進國內大循環(huán)方面，截至8月中旬，華住開業(yè)率98%，單日出租率破90%，單日RevPAR(每間可銷售客房收入)破200元。

疫情的影響還未消散，近日華住財報顯示，今年集團二季度凈虧損5.48億，相較于第一季度，二季度虧損環(huán)比大幅收窄。接下來抓住回港上市的機會融資之后，華住還將加速擴張，重倉中國。

在華住集團總裁、華住中國CEO金輝看來，季琦每次回來，很重要的一個信號就是幫助企業(yè)做騰飛，而這正是創(chuàng)始人的作用。“2012年他提出我們要做世界級酒店集團，這次是成為世界級的偉大企業(yè)，內部想實現(xiàn)跳躍改革，創(chuàng)始人來推動是最好的。”

“打江山”的老伙計

這些年華住的高管雖幾經(jīng)變更，如今掌管各品牌事業(yè)部的CEO幾乎還是當年陪著季琦“打江山”的創(chuàng)始團隊。

桔子水晶漫心事業(yè)部CEO曹娟認識季琦時，他還在攜程。之后創(chuàng)立如家，季琦邀請她加入，結果曹娟到了如家創(chuàng)業(yè)基地一看，覺得這和自己待的錦江集團差遠了。況且，她那時是錦江重點培養(yǎng)的對象，再加上性格保守，不愿意去做那些冒險激進的事情。

雖然沒一起創(chuàng)業(yè)，但并不妨礙季琦經(jīng)常來蹭飯。當時錦江之星的廚師燒菜好吃，季琦就帶著如家一幫人來吃飯，吃完拍拍屁股走人，讓曹娟簽單。

到了2005年，季琦打算創(chuàng)辦漢庭，再次鼓動曹娟：“原來大家都是打工的，你不來也就算了。現(xiàn)在我自己要創(chuàng)業(yè)，你就是窮命，給你發(fā)財?shù)臋C會你要不要來?”

就這樣，曹娟加入漢庭，擔任第一家門店的店長。等到漢庭快要開到十家店時，曹娟升任集團運營總監(jiān)，搭建起運營框架，把服務、管理等流程標準確立下來。

工號0002號的金輝，是漢庭創(chuàng)立后的第一位員工。他回憶從如家出來跟著季琦一起創(chuàng)業(yè)，2004年12月在漕河涇一個很破的會議室開了第一個會，之后開發(fā)了漢庭第一家蘇州昆山店。如今的漢庭CEO徐皓淳還記得在那個會上，季琦提出漢庭的理想是三年開100家店，在上海就要開50家，超過如家。

“怎么可能呢?上海開5家就了不得了。”徐皓淳沒想到，十年后，漢庭在上海開出了250家店。

為了開好漢庭第一家店，季琦請來上海很有名的建筑公司設計施工，結果雙方鬧得很不開心，因為季琦修改了很多設計，對方表達不滿：“設計從來沒被這樣改過。”

當時設計師提出要用很多大理石，季琦覺得太貴，施工維護也麻煩;對方提出要用實木家具，也被他否決了。

季琦有自己的理念，比如設計上不再使用卡通和張揚的彩色色塊，改為沉靜平和的溫馨風格;衛(wèi)生間改為淋浴房和坐廁合用一扇門;給客人提供有利于頸椎的蕎麥枕頭;房間布置有格調的印象派油畫等等。

這些創(chuàng)新與已有的經(jīng)濟型酒店區(qū)隔開來，果然，昆山第一家門店開業(yè)后獲得了成功，季琦信心滿滿，回到上海布局，進而走向全國。兩年后，漢庭就在全國開出了兩千多家門店。

那期間，正是如家的高速成長期，季琦一門心思要趕超如家。當年如家即將上市時，董事會覺得應該引入職業(yè)經(jīng)理人來領導，季琦被擠走。等到2006年如家上市，雖然漢庭與它差距還很大，但憑借RevPAR比對手高10%、營建成本一致但經(jīng)營成本低10%的競爭策略，幾年后，漢庭就實現(xiàn)了趕超。

強勢的“細節(jié)控”

“如果想在商業(yè)上成就一番偉大的事業(yè)，就必須能‘攬月’也能‘捉鱉’。”在季琦看來，那些日常中的瑣碎、精細、計算都屬于后者，“細節(jié)是魔鬼”，這在某種程度上成就了漢庭和季琦。因為漢庭的特色就是在各個細節(jié)總比同行好上那么一點，而季琦本人對產(chǎn)品設計的原則，是要求每一寸空間都要產(chǎn)生效益。

除了是“細節(jié)控”以外，大學學機器人專業(yè)的季琦對數(shù)字、商業(yè)都嗅覺敏銳。

早年間，“強勢”是外界對季琦的認知，事實上，員工們的確怕他，尤其是開會這樣的場合。

就連和季琦曾是好朋友的曹娟，在加入公司后，和季琦開會也會感到緊張。“他極其挑剔、要求極其高，對數(shù)字敏感度特別強。”曹娟因為擅長管理運營，起初對數(shù)字沒那么敏感，但季琦的習慣是先看數(shù)據(jù)再看內容。

那時候季琦主持周會，高管們每周在會上要做匯報，大家去之前把各項數(shù)據(jù)清晰印在腦子里才敢去開會。曹娟表示：“一開始就在他的這種高要求下，漢庭才能很快做起來。”

季琦還喜歡改數(shù)字。曹娟記得她接手桔子品牌時，原本制定的目標是一年開業(yè)80家，結果季琦在前面加了一個1，一年下來，最終的數(shù)字到150，但已經(jīng)遠超80。曹娟調侃說：“我們開會定任務的時候，最怕季琦進來，他會給你在小數(shù)點前面加一個數(shù)字，這太恐怖了。”

還有一次是2017年，漫心品牌的發(fā)布會上，季琦看到首家直營店的客房單價暫定為409元，覺得價格太低，當場拍板加價兩百。第二年，漫心確實做到了六百。曹娟分析，季琦看似是很隨意地定了一個價，但背后是有他基本的判斷的。

早年漢庭在上海曾收購過一家四星級酒店，接手時GOP率是30%，季琦把目標一下提到了70%。當時的高管覺得季琦不懂行，行業(yè)里哪有這么高的GOP率?但季琦通過取消監(jiān)控房，把監(jiān)控屏幕和消防報警系統(tǒng)移到前臺，花了幾萬塊改造，從而節(jié)省了幾十萬元的人工費。此外，還把前臺改成自助登記入住，把幾十個人精簡為幾個人，使得那家店的GOP率最終超過了70%。

季琦覺得自己對酒店的理解特別自信。他是IT人，進入酒店行業(yè)，立刻感到打破常規(guī)的空間很大。“我做酒店，就是一個外行人把傳統(tǒng)行業(yè)解剖、解構、再重構的過程。”

華住城家CEO王玲在季琦身上則看到了創(chuàng)業(yè)家精神：“他尊重傳統(tǒng)行業(yè)，但是賦予了它新的做法。”

她記得和季琦還在如家時，互聯(lián)網(wǎng)還沒普及，季琦就提出房間里應該裝網(wǎng)線，很快吸引到了一批帶電腦的客人來住宿;后來做漢庭，面對同樣成本的電話費和寬帶費，季琦選擇上網(wǎng)免費。

漢庭創(chuàng)業(yè)伊始，季琦就覺得不能依賴OTA等渠道，要做自己的會員直銷體系，從付費會員到免費會員，從拉新到用戶留存、復購，王玲都跟著季琦摸索了很多種方式。王玲回憶，華住的移動戰(zhàn)略起步非常早，2013年中央預訂的比例就占到了42%~47%，當時攜程創(chuàng)始人梁建章甚至都來討教。

而今天，華住已經(jīng)打造了以會員和直銷為核心的經(jīng)營體系，華住會會員1.56億，直銷比例達到87%，中央預訂62%，在行業(yè)排名第一。這些，都是支撐華住走到今天的核心能力。

矛盾的“謀大局者”

“我在同事們中間可能是毀譽參半”，季琦曾對自己有過評價：“有些人覺得我吹毛求疵，態(tài)度粗暴，但實際上我是個非常重感情的人。”

徐皓淳對此深有體會。創(chuàng)業(yè)初期，他分管漢庭兩家店，跟著季琦沒少挨罵，“開會就是被批的過程，現(xiàn)在想想還是很恐怖，他批人的話都很犀利的，有時候自己覺得做好了，到他跟前馬上就被批，說那么長時間才做成這個樣子。”

起初，徐皓淳覺得季琦能看到很多當時他們沒看到的東西，所以會仰視季琦，覺得他是高高在上的。但挨罵的時候心里也憋屈，“他罵人挺刻薄，有時候心里也會恨得牙齒癢癢。”早年徐皓淳還有點怕季琦，甚至迎面遠遠看見季琦，會趕緊躲開，免得又被老板罵。

但十幾年相處下來，他覺得彼此間已經(jīng)有了信任，他在華住經(jīng)歷最難的時刻，季琦都給了他很大支持。汶川地震后，季琦第一時間趕到成都，那段時期漢庭業(yè)績很爛，但季琦在公司公開表達認可，之后團隊受鼓舞就把業(yè)績做到了最好;漢庭剛進入武漢布局時，經(jīng)營困難，季琦跑過去和徐皓淳騎著自行車一家家巡店;2016年漢庭經(jīng)歷低谷，也是季琦任命他當CEO，給予鼓勵。“做得好的時候，他可能很少表揚;但極度困難時，他都在背后力挺。”

去年年底，徐皓淳還和季琦有過一次激烈的爭執(zhí)。當時季琦出于品牌集中的考慮，想要暫停漢庭優(yōu)佳，但徐覺得漢庭優(yōu)佳的財務表現(xiàn)、盈利能力都是集團最好的，兩人意見相左，發(fā)生了爭吵。最終，漢庭優(yōu)佳的產(chǎn)品線被保留下來，也就是今天的漢庭3.0。

“我有時候急了，講一些話，有一些很強的情緒，季琦他對我還是包容的，但要說他寬容也不一定，吵完之后很久他都記得這事，吃飯的時候還會提起。”在徐皓淳眼里，季琦還是挺不錯的一個創(chuàng)始人。“今天華住不能沒有季琦，沒有他就完了。”

跟隨季琦多年的高管們都發(fā)現(xiàn)他的性格變化了很多。2012年季琦回來時，大家覺得“老有壓力了，很多事情要按照他的思想去做，還是很強勢的”。但這一次，他們看到季琦更加淡定、平靜，“坦率來講，他想得更清楚了，也更加勇敢地去進行授權。”

金輝也回憶，早年間在季琦身邊壓力就沒有小過，“經(jīng)常睡不著覺，天天想著下一步市場怎么打?業(yè)績怎么完成?最早創(chuàng)業(yè)都是高壓下成長的。”但最近幾年，他發(fā)現(xiàn)季琦受打坐、禪修、寫作以及周邊朋友們影響，性格已經(jīng)成熟了許多。曹娟也注意到，季琦雖然一如既往的急、要求高，但容錯度比原來好多了。

2018年，季琦在接受《中國企業(yè)家》采訪時就提到過，近幾年佛教禪宗、王陽明心學都對他影響很大，再加上做全季、禧玥，他的心態(tài)也開始靜下來。但面對商業(yè)競爭，他依然會露出入世的那一面。

很多人認為酒店不過是房地產(chǎn)的附庸和裝飾，但在業(yè)內深耕多年的季琦顯然有更高的野心。最近他以建材作譬喻，推出了“酒店業(yè)三階段論”：

“鋼筋混凝土”階段。資產(chǎn)重、發(fā)展慢，只服務于高官、豪族和有錢階級，傲慢、浮華、講等級。

“鋼結構”階段。規(guī)模大許多、發(fā)展快、抗風險，核心服務人群是新成長起來的白領階層，規(guī)程、簡約、親切。

“復合材料”階段。比鋼結構更輕，單位負載更大、強度更高。不僅品質一流，而且可以服務于各個階層、各種場景。

在他看來，華住的關鍵創(chuàng)新就是用復合材料打造一個未來型的酒店集團，這三種材料分別是品牌、流量和技術，分別對應華住的三個關鍵戰(zhàn)略：線下大王、會員主導、全流程數(shù)字化。具體來講，華住的千城萬店是基礎和基體;中央渠道和會員為主的銷售模式是關鍵增強物;而技術是高科技的添加劑和催化劑。

“所以，華住在中國的潛在客戶不是4億~6億，而是全部14億人民。酒店不再是少數(shù)人的奢侈品，也不是部分人的消費品，而是廣大人民群眾美好生活的必需品。”他說。

季琦的觀念里，英雄在幕后，而不是在幕前，“當一個企業(yè)真正崛起的時候，英雄時代就結束了。”但起碼現(xiàn)在對而言，時代還在繼續(xù)，季琦仍需站在幕前。

關鍵詞： 季琦 創(chuàng)業(yè)史 上市