在2022年咽下巨額虧損苦酒的海倫司做了一個重大的決定。

近日這家上市公司小酒館在其官方微信發(fā)布了“嗨啤合伙人計劃”，稱合伙人門店由海倫司統(tǒng)一管理，只要在中國大陸、中國香港、越南、新加坡、日本、泰國、馬來西亞等地區(qū)開店均可提交申請。

【資料圖】

這意味著海倫司由全直營進一步向加盟模式轉(zhuǎn)變。

海倫司在其官網(wǎng)提到，該合伙人計劃將采用托管合作模式，品牌公司將協(xié)助合伙人門店開業(yè)前的營建、招聘、培訓(xùn)等工作，并在開業(yè)后持續(xù)提供運營督導(dǎo)、IT、營銷、供應(yīng)鏈等支持。而在加盟方式上，單店、多店以及合伙區(qū)域則沒有限制。

目前海倫司開放了3種門店類型供加盟，分別為80-120平米、180-200平米和240-260平米。未來也會適時開放加盟80平米以下和300平米以上的店型。

以180-200平米的店型為例，合伙人需要繳納的裝修裝飾費、設(shè)備及桌椅費、保證金和品牌合作費總共在100萬元左右。在門店毛利（門店收入扣減產(chǎn)品成本）達(dá)到一定水平之前，品牌公司會將門店毛利100%返還給合伙人。只有當(dāng)門店毛利超過一定水平時，品牌公司才會對超出的部分進行分成。海倫司合伙人門店銷售毛利率約70%。

同樣以180-200平米的店型為例，月毛利總額0-6萬元部分返還比例為100%，6-10萬元部分為90%，10-15萬元部分為75%，15萬元以上部分為60%。

開放加盟，實際上也是海倫司自救的一種策略。

這家在2021年風(fēng)光上市的公司，在疫情重壓和開店失速的影響下陷入業(yè)績下滑的局面。根據(jù)年報，2022年海倫司的收入為15.59億元，較2021年的18.36億元減少15.05%。凈虧損16.01億元，經(jīng)調(diào)整凈虧損為2.45億元。

某種程度上海倫司和此前的海底撈一樣掉入了疫情期間“瘋狂抄底”開店的陷阱，對大環(huán)境的誤判，門店擴張速度過快，但同時沒能逃過無法營業(yè)、客流下滑導(dǎo)致的經(jīng)營危機——開更多的店，虧更多的錢。

為了實現(xiàn)規(guī)模化效應(yīng)，海倫司此前一直堅持門店擴張策略，并在資本的助推下加速。其招股書顯示，在2018年至2020年，海倫司的酒館總數(shù)分別為162家、252家和351家，并進一步增加至截至最后實際可行日期的372家，且全部為直營。2022年中報顯示，截至2022年8月21日，其門店數(shù)量達(dá)到了821家。

海倫司通過門店快速擴張和產(chǎn)品銷售規(guī)模的持續(xù)增長，來降低采購成本和固定費用攤銷。從擴張策略上看，它更傾向于下沉市場，以及“好地段、差位置”的選址邏輯。這樣，它能夠在相對更低的人力和租金成本之下，創(chuàng)造更多的利潤。

一開始，這樣的辦法確實有效。招股書提到，新店從選址簽約到具備開業(yè)條件僅需約2-3個月，盈虧平衡期也在逐年下降，從2018年的6個月，到2019的5個月，再到2020年下降至3個月。

但疫情放大了一切問題。逆勢擴張的造成的損失讓海倫司不得不關(guān)店保命。年報顯示，2022年海倫司關(guān)閉了194家酒館，截至2022年12月31日，酒館數(shù)量為767家；截至2023年3月19日，酒館數(shù)量為749家，門店數(shù)量進一步減少。

而在去年，海倫司就已經(jīng)采用特許合作的方式開店，年報中提到，截至2023年3月19日，海倫司有126家特許合作酒館。

在業(yè)績說明會上，海倫司的管理層提到，2022年光是在新開門店（180家左右）上就消耗了3億元 ，受到疫情影響單店收入有20%-30%的下滑。于是公司在2022年中開始向特許經(jīng)營轉(zhuǎn)型，放棄了一些短期之內(nèi)是扶持不上來的門店，做了閉店處理。

另外海倫司選出一批門店轉(zhuǎn)向加盟，這部分門店很多是2021年和2022年上半年的新店，由于一直處在疫情擾動期間，沒有特別正常的經(jīng)營周期，業(yè)績都不是特別好，在盈虧持平的附近。

“我們對這些門店做了比較大的減值，但又覺得它們其實還是有潛力的，直接閉掉比較可惜，所以我們把它們換成特許合作模式，可以把門店再盤活起來，（未來）更好地釋放盈利。”海倫司高管表示。

在126家特許合作門店中，其中有26家是“純加盟”，即一開始就是加盟商開店；另外100家則是由直營轉(zhuǎn)向加盟。

“疫情三年給了我們很多思考，我們覺得未來更長期的布局更大市場，通過共創(chuàng)共享共擔(dān)風(fēng)險的模式，可以幫助我們走得更遠(yuǎn)，特別是我們很早就思考進入下沉市場。”海倫司高管提到，“我們在利川做第一家店的時候，就用了合作經(jīng)營方式，也取得了成功。疫情推動我們提前去做轉(zhuǎn)型?！?/p>

海倫司的變化，愈發(fā)凸顯出后疫情時代新消費餐飲品牌一個現(xiàn)實的策略轉(zhuǎn)向——從以往堅持直營，終于“放下身段”轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放加盟來應(yīng)對大環(huán)境風(fēng)險，以及用相對輕資產(chǎn)的方式擴張門店，開拓下沉市場。

譬如喜茶在2022年11月對外宣布在非一線城市以合適的店型開展事業(yè)合伙業(yè)務(wù)，在一線城市收縮高端大店，轉(zhuǎn)而將精力放到了四川自貢、湖北十堰、江蘇連云港這類三線及以下城市的拓展上；瑞幸咖啡在今年5月提出“帶店加盟”策略，覆蓋了21個省和2個自治區(qū)的241個城市，大部分位于三線及以下城市，是其加盟策略的再次升級，這也讓它終于在近期突破萬店；Tims天好中國提出今年新開1000家門店的目標(biāo)，其中一半也要靠加盟商完成。

但隨之而來的一個問題是，除了吸引消費者外，這些品牌還需要說服加盟商，即用成熟可驗證的商業(yè)模式告訴他們賺錢的可能性。

與喜茶等品牌有所不同的是，定位極致性價比的海倫司此前在下沉市場的布局一直較為深入，這也可能成為它轉(zhuǎn)型加盟的一個優(yōu)勢。在業(yè)績說明會上海倫司表示，目前計劃新開200家左右門店。在新店結(jié)構(gòu)上，50%進入新城市、50%在現(xiàn)有市場繼續(xù)開；在城市維度上，一線城市可能新開十幾家，二線城市新開店在15%-20%左右的比例，剩下主要在三線及以下城市開店。

海倫司高管透露稱，在新疆、內(nèi)蒙、寧夏等地二線城市尚未進入的新市場，今年有很多加盟商在與公司聯(lián)系，有非常大需求。三線城市如廣東揭陽、浙江瑞安、安徽六安等地，也有很多空白的潛力市場會陸續(xù)進入。另外在現(xiàn)有市場，如武漢、杭州、天津、深圳、廣州、北京等，還會陸續(xù)開店。

在加盟商投資的問題上，海倫司高管稱，今年會壓縮硬裝成本，降低合作商投資門檻；但同時會加大對軟裝的投入，因為對酒館獨特氛圍感營造非常重要，“這是我們長期持續(xù)競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。”

他以300平米左右的門店舉例，投資額在120萬元左右，根據(jù)門店營收流水進行階梯式的抽成，可以維持加盟商比較穩(wěn)定的投資回收期，大概在1.5-2年。

（文章來源：界面新聞）

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