今年上半年，餐飲行業(yè)復(fù)蘇的進(jìn)程有目共睹。

(資料圖)

市場(chǎng)回暖之際，6月7日，餐飲頭部企業(yè)海底撈召開(kāi)股東大會(huì)。會(huì)上公司董事長(zhǎng)張勇罕見(jiàn)全程“開(kāi)放麥”，以一貫的直率坦誠(chéng)的方式，詳細(xì)回應(yīng)投資者各類提問(wèn)。

過(guò)去三年對(duì)于餐飲行業(yè)而言無(wú)疑是一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，作為資本市場(chǎng)上的頭部餐飲企業(yè)，海底撈也在不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，從早期大范圍開(kāi)店到后來(lái)承認(rèn)戰(zhàn)略布局失誤，推出“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”開(kāi)始對(duì)門(mén)店布局進(jìn)行調(diào)整。

如今，面對(duì)市場(chǎng)復(fù)蘇，海底撈仍需從組織戰(zhàn)略上拿出全新的方案，以迎接新的機(jī)遇。

再難，難不過(guò)去年

今年以來(lái)，餐飲行業(yè)的復(fù)蘇成為經(jīng)濟(jì)“煙火氣”重燃最好的證明。

據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局此前發(fā)布的數(shù)據(jù)，今年4月，全國(guó)餐飲收入3751億元，同比上升43.8%。而今年1至4月，全國(guó)餐飲收入15888億元，同比上升19.8%。

回顧過(guò)去三年的經(jīng)營(yíng)，海底撈董事長(zhǎng)張勇坦言自己在最初曾出現(xiàn)多次“誤判”。

張勇表示：“其實(shí)一開(kāi)始我們也是很慌亂的，因?yàn)轭櫩筒荒艿降晗M(fèi)了，我們的經(jīng)營(yíng)肯定會(huì)受到影響?！比欢诮?jīng)歷了最初的混亂后，海底撈管理團(tuán)隊(duì)很快冷靜下來(lái)，及時(shí)將經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)向外送，“吃飯是個(gè)剛需，人始終是要吃飯的，在店里吃是吃，送到家里也是吃，我們可以拓展多元的餐飲消費(fèi)場(chǎng)景?！?/p>

談及未來(lái)市場(chǎng)形勢(shì)，張勇直言，最困難的2022年已經(jīng)過(guò)去，對(duì)于行業(yè)而言，今年的趨勢(shì)一定是越來(lái)越好。

2022年年報(bào)顯示，2022年海底撈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入347.41億元，凈利潤(rùn)約13.73億元。其中，來(lái)自持續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的收入約為310.39億元，來(lái)自持續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)約為16.37億元，對(duì)比上年度虧損額約32.48億元，實(shí)現(xiàn)扭虧。

海底撈國(guó)際控股非執(zhí)行董事周兆呈用“樂(lè)觀+謹(jǐn)慎”來(lái)概括今年海底撈的擴(kuò)張戰(zhàn)略。

周兆呈表示，之所以提及謹(jǐn)慎，更多是基于過(guò)去三年經(jīng)營(yíng)中積累的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)?！斑^(guò)去三年，我們餐飲行業(yè)，包括服務(wù)行業(yè)都受到很大的沖擊，現(xiàn)在還處在一個(gè)逐步恢復(fù)的過(guò)程當(dāng)中，但是過(guò)去三年我們也學(xué)到很多東西，不管是在經(jīng)營(yíng)上，在管理上，在成本控制方面，在開(kāi)店選址優(yōu)化方面，都學(xué)到了很多。”

而從樂(lè)觀的方面來(lái)看，周兆呈認(rèn)為當(dāng)前海底撈在人才資源與資金資源上都較為充足，在未來(lái)環(huán)境進(jìn)一步回暖的趨勢(shì)中，能夠準(zhǔn)確捕捉時(shí)機(jī)。

“我們現(xiàn)在后備店經(jīng)理的數(shù)量還是比較多、比較充足的。如果市場(chǎng)有比較好的環(huán)境，有比較好的商業(yè)機(jī)會(huì)，我們能夠有足夠的管理人才去管理門(mén)店?！敝苷壮时硎?，這批人才都經(jīng)歷了過(guò)去三年的歷練，團(tuán)隊(duì)素質(zhì)極高。

扁平化架構(gòu)突出區(qū)域特色

過(guò)去三年，大開(kāi)大合的經(jīng)營(yíng)策略一度讓海底撈跌入谷底。

痛定思痛，2021年11月，海底撈宣布推出“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”，從表面上來(lái)看，這是海底撈一輪較為明顯的關(guān)店策略。但是在這背后是海底撈對(duì)整個(gè)組織架構(gòu)的重新梳理與再造。

公開(kāi)資料顯示，“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”旨在不斷優(yōu)化門(mén)店運(yùn)營(yíng)管理層級(jí)，明確了各級(jí)別工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲機(jī)制。

今年年初，海底撈曾表示將進(jìn)一步推動(dòng)“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”，從“顧客滿意程度”和“員工努力度”兩個(gè)維度出發(fā)，不斷加大精細(xì)化、數(shù)字化的客觀指標(biāo)考核的比重；追求管理方法的平衡，實(shí)現(xiàn)最佳的人員匹配，并積極采用數(shù)字化、新技術(shù)設(shè)備，發(fā)揮人員的潛能，提升效率。

“我個(gè)人一直說(shuō)，海底撈的核心價(jià)值觀是‘雙手改變命運(yùn)’?！睆堄卤硎?，之所以將更大的權(quán)力賦予一線門(mén)店，原因便在于門(mén)店的積極性直接關(guān)乎公司的經(jīng)營(yíng)好壞?！拔覄?chuàng)辦海底撈因?yàn)槲腋F，開(kāi)火鍋店就想賺錢(qián)，后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，很多員工的狀態(tài)和我當(dāng)年差不多，所以我就一直想把生意弄好。生意好，大家收入高，提出雙手改變命運(yùn)的核心價(jià)值觀，這一點(diǎn)不會(huì)變。”

此次大會(huì)上，張勇還首次提及了關(guān)于連鎖餐飲品牌與個(gè)性化餐飲之間的取舍。

“以前我們是犯了一個(gè)錯(cuò)誤，在過(guò)去因?yàn)樯馓貏e好，我腦海里面總是受?chē)?guó)外快餐連鎖品牌的影響，總是想著一味地去做標(biāo)準(zhǔn)化。比如在裝修的時(shí)候，我們希望它都是一致的，因?yàn)楣こ淘O(shè)計(jì)費(fèi)會(huì)省一點(diǎn)，材料費(fèi)會(huì)省一點(diǎn)?！睆堄抡f(shuō)，然而一味標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)抹殺區(qū)域之間需求的差異?！氨热缒硞€(gè)地方的客人就是喜歡某類食材，門(mén)店反饋了，那就應(yīng)該去做?！?/p>

據(jù)了解，從今年年初開(kāi)始，海底撈下放了產(chǎn)品上下架的權(quán)限，店長(zhǎng)和大區(qū)可以根據(jù)本地化需求去調(diào)整菜單，從而賦予區(qū)域更大的自主權(quán)。

有意思是的，在提及當(dāng)前餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，張勇表現(xiàn)得相當(dāng)?shù)弧?/p>

“餐飲行業(yè)是碎片化的，一個(gè)人不可能一輩子在一家餐廳吃飯。我老婆做的飯也算是好吃的了，但我真的不是每頓都吃，我還會(huì)在外面吃飯?！睆堄抡f(shuō)，“但吃飯永遠(yuǎn)是一個(gè)剛需，海底撈的競(jìng)爭(zhēng)不在外部，而在內(nèi)部?！?/p>

（文章來(lái)源：上海證券報(bào)）

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