達芙妮國際控股有限公司日前發(fā)布業(yè)績報告。今年上半年，達芙妮銷售額同比大跌85%至2.12億港元，凈虧損達1.41億港元。公司計劃徹底退出中國中高檔品牌實體零售業(yè)務(wù)。

從2012年巔峰時期的6881家門店縮減至不到300家，達芙妮崩塌速度之快令人咋舌。僅2019年，達芙妮門店總數(shù)就從2820家收縮至425家，日均關(guān)店6家。曾經(jīng)令業(yè)界仰望的“鞋王”被業(yè)界調(diào)侃為“關(guān)店王”。

事實上，達芙妮曾是下沉市場路線的先行者。從2002年開始，達芙妮就以每年百余家的速度擴張，并且這一擴張速度保持了10余年之久。它采用“直營+聯(lián)營+加盟”方式“攻城略地”，在一線市場接近飽和后，又將目光轉(zhuǎn)移到二三線市場，甚至縣城與鄉(xiāng)鎮(zhèn);它不走高端購物中心的“高冷”路線，主攻海量且精巧的“路邊店”;其主力產(chǎn)品一直維持在100元至400元價格區(qū)間，性價比遠遠高于其他知名品牌。由于既符合年輕都市白領(lǐng)的消費習(xí)慣，又不超過其消費能力，達芙妮獲得了巨大成功，總市值一度達到170億元。

可惜的是，達芙妮顯然沒能在巨大的成功面前保持冷靜。

首先，隨著網(wǎng)購興起，達芙妮的線下門店海量鋪貨模式被電商與其他新興零售渠道分流?？墒牵_芙妮并沒有迅速轉(zhuǎn)變思路。至于網(wǎng)店，達芙妮倒是很早就開了，但僅僅定位于銷售尾單的平臺，運營效率不僅遠遜于專注線上渠道的“網(wǎng)紅”品牌，甚至連一般官網(wǎng)商城都不如。

其次，達芙妮并沒有對品質(zhì)給予足夠重視。作為曾經(jīng)引領(lǐng)時尚潮流的女鞋品牌，近年來達芙妮鞋子設(shè)計漸顯老舊、舒適度也未改善，讓辛苦積累起來的品牌價值受損。

第三，當(dāng)門店過多帶來難以負擔(dān)的資金壓力時，達芙妮選擇了清倉甩賣等簡單粗暴的處理方式去庫存。就消費者體驗來說，剛花400元買的鞋過兩天就值100元了，這讓姑娘們情何以堪?

林林總總加在一起，達芙妮被迫開始關(guān)店，從此進入惡性循環(huán)。而遲緩的轉(zhuǎn)型步伐則是達芙妮另一個“致命傷”。

達芙妮在中報中稱，未來將堅持“輕資產(chǎn)”業(yè)務(wù)模式，將重點放在核心品牌業(yè)務(wù)上。問題是，核心品牌不是靠嘴說的，而是要靠競爭力支撐的，在設(shè)計、產(chǎn)品譜系等方面均落后于市場的達芙妮，核心價值還剩下多少?能支撐起“輕資產(chǎn)”的夢想嗎?

如今，達芙妮終于準(zhǔn)備大力發(fā)展線上渠道了。達芙妮國際表示，作為新的業(yè)務(wù)增長點，線上業(yè)務(wù)將是集團在后疫情階段重點發(fā)力的方向之一。時至今日才開始重視線上渠道，達芙妮的反應(yīng)已經(jīng)不是一個“慢”字可以形容了。而線上業(yè)務(wù)包括什么，怎樣才能在已經(jīng)白熱化的市場中脫穎而出，達芙妮還沒有給出成熟的思考。

還有，達芙妮在回應(yīng)虧損一事時特別強調(diào)了新冠肺炎疫情對店鋪營運及消費市場的嚴重影響。可是，達芙妮關(guān)店潮早在疫情發(fā)生前好幾年就已經(jīng)開始，這個理由著實難以令人信服。今年，大量快消企業(yè)迅速轉(zhuǎn)戰(zhàn)社群交易、直播帶貨等領(lǐng)域，已經(jīng)實現(xiàn)觸底反彈，達芙妮的反應(yīng)又慢了好幾拍。

達芙妮國際在中報中表示，電商部門將協(xié)同設(shè)計團隊，開發(fā)更多“線上?？?rdquo;，并以“小單快反”的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為支撐，更好滿足快速變化的消費者需求。這一想法當(dāng)然不過時，但也談不上超前。很多品牌已經(jīng)走在了前面，姍姍來遲的達芙妮能否后來居上，尚未可知。

再好的品牌也禁不住長年累月的消耗，再堅實的護城河也需要持續(xù)不斷地維護與加固。在分分秒秒都在改變的市場環(huán)境中，唯有將消費者需求當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指引，依潮流而變，循市場而動，才有可能保持基業(yè)長青。(韓 敘)

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